自从2002年走马上任，执掌北医三院以来，陈仲强想兹念兹的一件大事就是如何实现医院的可持续发展，以及在这一过程中如何平抑与医院发展目标相冲突的个人意志，从而不断调适院长的角色定位。 

    可持续发展考量的是眼力和智慧，认清格局顺势而为，调适定位讲究的是“动心忍性”，这一路走来，虽有几多艰辛，几多磨砺，但更有几多快意。

驯服个人意志

从某种程度而言，医院与人一样，有着自己的生命轨迹和周期，肇建于1958年的北医三院不久将会迎来50年的“寿诞”，即将进入自己发展的“天命之年”，而用院长陈仲强的话来说，“发展到今天的北医三院如果想要持续发展，那么首先最要铭记的一点就是切忌今天朝东，明天朝西”，这其中，院长个人意志成为实践中的关键因素。

“作为院长，你可以把自己看得很伟大，机缘巧合的情况下，你实施一个宏大的战略扭转了一个医院的命运，众人对你仰慕万分；但是如果从长远来看，你的瞬间性行为对于医院的发展来说未必如此”，由于拥有强烈的历史意识，很多事情在陈仲强的心中便呈现出另一番面貌。在他看来，每一个人，包括院长在内，其实对单位的贡献是非常有限的，在医院连续发展的历史过程中，每个人所能贡献出的只能是自己所能贡献的那一小部分，在这种各自付出的薪火相传中，通过不断积累，医院才能够得以茁壮成长，蔚然成树。

从历史的角度来看院长的作用，个人便会多了几份淡然和恬静。 “目前在医院管理方面，院长层面缺乏一个有效监控机制，现在的院长，如果说无权也无权，但有时权利也很大，院长完全可以调动众多的资源去实现他或他的团队的抱负。如果是正确的，将推动医院的良性发展；如果是错误的，则可能带来的是需要加倍代价去纠正的负面结果。但现在缺少一个能够降低这一风险的有效机制，因而，院长的自制力就起了关键作用。”在思考院长责任问题之余，陈仲强常常不自觉地与美国总统制进行对比，正是由于存在一个完善的约束机制，使得美国的总统在带上镣铐跳舞的同时，还能够保证美国这艘航船能够持续前进，而中国的院长管理体制所缺乏的正是这一点，以致于最后只能诉之院长个人的道德意识。

这份道德意识，陈仲强自己表白为“良心和责任”，有时他则戏噱为“谁叫我是承重墙（陈仲强的南方口音读法）呢？”。事实上，也正是这份道德意识，加之陈氏顺势利导的举措，同时辅之以北医三院专家治院的文化，北医三院的发展势头才如行云流水，自然而然。

跻身一流方阵

“与其他医院相比，北医三院还是一家比较年轻的医院，但是比较幸运的是，建院之初我们就云集了一批当时医学领域知名的专家团队，由此三院得以能够站在一个比较高的高度进行发展。对于我们下一步的医院发展目标来说，我们力争在未来的5年内，使得医院具有2～3个国内顶尖、国际一流的学科，8～10个国内一流的学科，医院的综合实力则要达到国内先进水平。”对于医院的发展愿景，陈仲强如是强调。

“在特色学科方面，比如脊柱外科领域，目前医院已经有若干个项目领先于世界，我们的运动医学和试管婴儿领域在全国也是最好的，目前需要进一步改进的是科研体系、资料整理体系和研究方向的局部调整问题；对于眼科、心血管、消化、整形等8个领域的学科，医院将其定位为国内领先。”在陈仲强看来，达到上述目标完全有据可依，并非是医院一味浮夸的表现，因为这些学科的历史基础已经非常深厚，再给予合适的土壤就完全可以实现“井喷”。

这个宏伟的整体目标在2004年讨论出来过后，接下来的两年还不断进行讨论完善，调整细化，然后经过目标分解，纳入到对副院长、科室主任的考核内容，有了这样的一个庞大规划，医院的发展也就有了目标，而不至于保守懈怠，员工的努力也就有了明确的方向。

为了使得学科建设的目标能够如期实现，医院的改扩建工程也在大张旗鼓地进行。由于历史原因，北医三院的一系列主体建筑还是几十年以前建造，已经无法跟得上医学发展的需要，经过与院内专家的磋商，医院进行了周密的部署，一些主体建筑诸如改扩建门诊楼、急诊楼、运动医学楼、新建外科楼、教学科研楼和地下停车场都在有条不紊地进行；而在软件工程方面则涵盖了加强运动医学、脊柱外科、眼外科等重点科室的建设。借助于奥运会所带来的难得契机（北医三院获得了国际奥委会在2008年奥运会期间的指定医院的殊荣），陈仲强想将医院的基建工作推上一个新的台阶，从而为学科的扶摇直上提供坚实的平台与动力。

打造拳头学科

宏大的学科计划虽然已经树立，但是如果没有一套切实可行的执行予以保证，最终计划不是沦为空中楼阁，就是流于形式，直至不了了之。对此，陈仲强和他的团队在实践中做出了自己的回答。通过目标管理这一手段，医院要求各个科室主任明确各自科室的学科发展计划，提交各自学科的5年发展目标，以此作为科室主任的中心任务，不得推卸。通过引进一批项目建设带动学科的建设和人才的成长，通过学科建设最终推动医院的发展。

事实上，骨科的发展历程就有力地证明了医院的设想并非虚诞。在骨科，以前主要是以治疗颈椎疾病为主；现在通过开展一些新型项目如脊柱肿瘤、脊柱的后足畸型矫正等，颈椎病的治疗领域由此大大拓宽，脊柱学科之间的专业交流也进一步加深，其专业水准由此也达到世界先进水平。

也正是有了这样的积累，骨科的学科梯队逐渐合理化，教授和副教授达到20多位，令人欣喜的是骨科还获得教育部“创新团队”的称号，因为该奖项基本是颁发给一些高校的基础研究工作，医疗机构的临床科室获得创新团队少之又少，甚至非常稀罕，这也充分证明骨科学术建设的深厚功力。

在引进项目建设工程之外，陈仲强还想方设法从医院层面为科室发展创造一个良性的发展空间，搭建一批发展平台，重点学科科研基地、教学中心、动物实验室都学科发展支撑系统相继投入使用。因为学科建设的主要内容其实也就是医教研，这其中医疗是基础，教研则是助推器，因此如何使得这个助推器快速旋转起来才是关键，这批重点平台的建设毫无疑问就担当起了这样的重任。

除此之外，或许最值得一书的应该是陈仲强推出的“每年1000万重点学科的奖励基金”，这样的大手笔恐怕是目前国内医院科研领域鲜见的，也是陈仲强认为最值得自豪的一个创举。通过这个基金，陈仲强的目的则是想为员工创造一个值得去努力的学术方向，其科研活动能够有所寄托，有所保证。

为了能够保证这笔基金的最大化激励作用，陈仲强给予申报项目的科室提出了差异化要求，具体说来，目前保持优势的骨科应该要拿出站在世界医疗前沿的创新计划；而一般的学科则应该拿出走向先进的创新技术；至于那些弱势学科则应该把他们以前没有开展的项目给积极地开展起来。只有要求有所侧重，资金才能物尽所用，学科建设也由此得到差异化发展。

通过该项激励措施，目前北医三院的医疗研究项目如雨后春笋般涌现出来，各个科室的主任对于自己学科的发展做到了心中有数，而且由此还带来一个副产品—以前医院各个临床科室申报国家科研项目常常手忙脚乱，而现在摸清了家底，申报起来就可以成竹在胸。

效率革命

作为北京市的一所著名医院，北医三院的门诊量连续12年蝉联全市第一，而急诊量也连续11年在全市各大医院名列第二，但是囿于条件的限制和医院改扩建工程，目前医院的挂号、检查和住院存在诸多不便。针对这种现实情况，陈仲强开展了一场以降低平均住院日为抓手的效率革命。

在陈仲强的意识中，降低平均住院日既能考验医院的内涵建设，又能实现医者承担社会责任的医疗伦理意识，他总结为“这是一场四赢的格局”。

首先政府将从中获得好处，因为这意味着政府在投入不多的情况下增加了医疗资源的使用效率，从而带来了更大的社会效益；对于患者的好处则是减少医疗费用的开销；而对医院来说，使用效率的提高则表示资源得到了更充分的利用；另外医生也获益匪浅，因为他们的负荷在经过科学的规划安排后得到了合理的休息。在目前医患矛盾激化的现实下，这样一个四赢的举措可以让大家皆大欢喜，何乐而不为？

然而知易行难，陈仲强的具体做法就是，首先取得员工的认可和理解，让大家充分理解此项工作对于医院和患者的价值与意义何在，要知道这需要冲破传统的惯性和习俗，因此发动全员参与将是一件必不可少的工作；其次就是从思想层面进入具体的技术操作层面，诸如控制术前住院天数、加快重点支持系统如手术室、放射科、检验室等部门的工作就要提上日程，毕竟这是一项系统工程，一旦系统启动，所有相关流程就要连环互动起来。

在过去，无论是做化验，还是进行CT和核磁检查，患者无法当天接到检验结果，有的甚至需要两周，效率革命过后，检验科绝大部分当天就能出结果，放射科除了特殊检查之外，通常CT、核磁24小时出结果，X光片2个小时左右出结果；抽血环节以前上午10点就会结束，而如今则延长到下午3点30分；以前的手术室下午两点就不再接平诊的手术病人，而现在只要科室需要，手术室随时待命，甚至晚上8点还有医生进行临床手术。

所有的这些工作，由于打破传统的惯性，同时事关员工利益分配问题，因此各种的艰难，恐怕局外人是无法深刻体会的，但是难则难矣，一旦闯关成功，其收益也是异常可观。

这场效率革命过后，医院的平均住院日由2004年的11.3天下降到现在的9.95天，是北京各大医院中的最短天数，医药比是40%，住院的药费比例只有25.5%，住院患者的平均药费从2000年以来就一直稳定在4000元上下。

对于这场革命，陈仲强还算了一笔经济账：“如果10天能够完成的住院，医院为什么需要15天完成？病人多住几天，仅多给医院增加点医药费和床位费，这些费用都是固定的，这本来是可以为患者节省的，而且还要投入很高的人力成本去管理，这对患者和医院都是不划算的”。除了外科的平均住院日在呈下降趋势，陈仲强还把目光锁定在内科的平均住院日上，按照传统的惯例，医生们都认为内科有其自身的规律，平均住院日是无法有效降低下来；然而效率风暴刮过之后，内科的平均住院日也呈下降趋势，实现陈仲强所设想的内外科同步下降的初衷。

平衡的艺术

在降低平均住院日的同时保持高水平的质量，这种高难度的平衡是件挑战管理水平的难题，在这一问题上，陈仲强交上了一份属于自己的合格答卷。

在一项质量综合管理指标中，除了上述的平均住院日之外，医疗质量、并发症、感染率、出生率和死亡率等都成为医院日常质量工作的重点监控内容，如果哪个科室平均住院日降低一天，并发症显著增加，那么这个科室将会成为质量监控部门的重点视察对象，科室主任也要给出说法并提出改进计划，而且质量监控部门每个月将对各个科室进行全面监督考察，一旦哪个科室出现严重问题还要在院内网站进行公示，以示警戒。

同时在管理环节上，医院注重将各项涉及质量的综合指标进行细化，分解到科室，使得科室人员能够与质量监控部门做好接口工作，有些指标，比如说处方管理细则，已经细化甚至分解到个人，这样某些医生的错误处方有多少，都能有案可稽，做到了针对性管理。

在陈仲强的“百宝箱”中，平衡降低平均住院日的另一利器是大力引进临床新技术，比如一个胆囊手术，如果按照常规开放手术需要10天甚至更久的时间，而一旦采用腹腔镜手术，则只需要几天的时间就能完成，不但减少了住院天数，还减少了感染机会。“虽然腹腔镜的手术费用要比普通手术高，但是它缩短了住院天数，综合效果还是占了优势，既有这样的优势，作为管理者为何不积极推动呢？”

关涉责任的“夫子自道”

“如果我现在驻足不前，估计短时间内北医三院也不会就此落后，但是作为一个还有些历史使命感的院长来说，我觉得还是应该做点什么。”对于北医三院继续快马扬鞭的发展速度，陈仲强给出了自己的回答，“以项目建设为例，我每年拿出这么多的资金进入学科建设投入，但是开花结果可都是三五年之后的事情，到时候可能我已经不在院长位置上了，但是做人要讲责任，既然做上这个位置，就得为医院的发展而谋，更何况转念一想，通过你的努力将大家拉到一个有发展前景的方向，这不是一件意义非凡的事情吗？”

所幸的是，医院上下对此异常支持，这让陈仲强感到十分欣慰。