以上是美国国家航空航天局（NASA）1958年和1961年的目标，很明显，1961年的目标清晰得多。

此外，一家与苹果公司直接竞争的手机公司的领导曾说：
真的很不公平，我们研发了至少40种不同的手机，可是苹果只做了一种就占领了市场。

想要在日常事务上达到同样的进步，就好比用十根手指在一张纸上同时戳出10个洞来一样困难，但是只要你集中精力，就像用一根手指头在纸上戳一个窟窿一样简单。

规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。

美国国家航天局NASA为了完成在1969年12月31日前，让一个宇航员安全地往返月球，于是选择了3场关键战斗为这一目标服务：导航、动力和生命支持。

规则3：领导可以否决，但不能独断。

规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。

原则二：关注引领性指标（可预见、可控）

你的行动以及成功将基于两种衡量指标：

滞后性指标：告诉你是否完成了目标（为最重要的长期目标服务的短期目标）。

如，销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。一般你得到结果的时候，行为已经发生了，所以说都是历史数据。

引领性目标：教会你怎样做才能去完成目标，指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预订目标有着最重要作用行为的指标。

它又有两个特点：

一是有预见性；

二是团队成员可以影响这些指标。

只要照着引领性指标做了，大致可以预测滞后性指标的实现。

以减肥为例，滞后性目标就是，具体要减掉多少斤，引领性指标就是每天摄取的食物热量值不超过多少，每周进行多长时间的运动。

管理学大师爱德华兹戴明说：
只靠财务数据（滞后目标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。

锁定引领性指标才是确保目标最终能否完成的关键所在。

2.如何才能锁定引领性指标（合适的杠杆）？

如果说滞后性指标是巨石，那么引领性指标就是杠杆。

选择你认为对实现最重要目标影响最大的行为——决定80%结果（滞后性指标）的那20%的行为（杠杆）至关重要。

要在驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源（加强行为），这样可以为实现滞后性指标提供支撑。

原则三：坚持激励性记分表

人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同。

你需要一个简单、公开、具有竞争性的量化记分表。

将团队要完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩，坚持激励性记分表。

1.为什么要这样做？

一个只知道引领性指标和滞后性指标概念的团队，和一个随时知道自己量化成绩的团队，其表现有天壤之别。

如果一个最重要目标的引领性指标和滞后性指标，不能以显著的方式进行实时量化的话，它们早晚会被繁琐的日常事务淹没。

简单点说，当人们不知道自己所做事情的目标和具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣。

如果能一眼看到自己做得好不好，让每个人都能随时获知自己的成绩，他们就会加倍地投入。

一个伟大的团队，在任何时候都知道自己的进度是否成功。

如果不知道这一点的话，他们就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么。

一个竞争性的记分表，可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。

2.教练型记分表VS选手型记分表

① 教练型记分表：它是一种复杂的表格，大部分是细分领域的滞后性数据，包括目标的历史信息、前瞻愿景/详细的财务分析等等。

② 选手型记分表：它是一种简单直白的表格，主要给团队用的，为了提高团队执行力，让大家在5秒钟内，明白自己对于要达成的目标是超前了还是落后了。

3. 建立激励性选手型记分表的4个注意事项

① 它是否简单？

② 是否显而易见？醒目，可以让团队成员随时可以看见。

③ 展示的是引领性指标还是滞后性指标？

一个好的记分表，应该能同时展示引领性指标和滞后性指标，这有助于使记分表更有活力。

引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。

一个团队需要同时能够看到这两者，不然就很容易失去兴趣。

当他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中。

④ 能否一眼从记分表上看到是否胜利？

5秒钟定律。

记分表只需要传达两件事：预定计划和实际情况。

记分表只是一种形式，它是必要的，但请记住吸引球迷的永远是比赛本身。

生活中的各种琐事导致的最令人沮丧的结果莫过于，你们感觉不到自己有胜利的可能。

如果你的团队正在和日常琐事进行艰难的斗争，他们就会把所有资源全部投入日常事务的运转上去。

他们这时不是在追求胜利，而是在避免失败，这两种心态导致的表现是有天壤之别的。

记分表上清晰的数据，可以为深陷日常事务的团队点亮一盏明灯。

当胜利者拿出胜利的数据时，他们同时也为失败者指明了一条通往胜利的道路。在这些明灯的指引下，他们可以知道自己哪些方面值得改进。

因此，选手型记分表也是改变人们行为习惯的强大工具，也是提高员工士气的有效途径。

前三个原则已经制定好了比赛规则，但是直到你采用了原则四，你的团队才能真正置身其中（参与感）。

原则四：建立规律问责制

除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。

规律问责制：对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。

有规律地进行问责，是指定期或不定期召开例会，时间最好在半小时以内。会上，对之前的工作计划的完成情况做汇报，明确自己在日常事务之外的工作责任。

每个团员必须规律性地确认彼此的责任。

如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。

相比服从命令，人们对于自己制定的目标会更加投入。

根据逐周地制订新的执行计划，可以不断调整、修正团队的目标和实施方法。

简单地说，每一个团队成员需要：

知道要达到的目标；

知道如何做才能达到这个目标；

随时知道自己的工作成绩及进度；

有经常性的问责规律。

想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。

1.如何建立规律问责制？

① 召开最重要目标会议。

最重要目标会议的目的很简单，就是保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。

这条原则执行与否，最终导致成功或者失败的执行过程。

1996年5月，著名作家乔恩·克莱考尔试图和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。他们制定了详细的登山路线，但当他们遇到暴风雪、狂风及高山病时，这群人开始崩溃。

他们当中一些刚愎自用的家伙决定自己冲击顶峰，离开了大队伍——团队纪律被破坏了。他们有着同样的目标，但缺乏纪律和对彼此的责任感，最终导致8人在此次登山活动中遇难。

5年后，另一只登山队攀登珠峰，他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。

这支团队与克莱考尔团队一样，也制定了详尽的登山路线，不同的是，每天结束后，魏亨麦尔的队伍都要聚在一起开一次“帐篷会议”，讨论已经完成的路线、获得的经验，这帮助他们制定第二天的计划并进行调整。

团队里速度最快的人负责清理道路，固定绳索，然后沿路返回和大家会合。

艾瑞克·魏亨麦尔说：“我们的团队共同战斗，彼此照料，这给了我坚持到底的勇气和信心。”

他们日复一日实践摸索，也日复一日召开帐篷会议。

最终结果如何？

2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。他们团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队，18人同时登顶，并安全返回。

② 召开最重要目标会议需要注意的点。

一是每周同一天的同一时间召开。

会议频率为一周一次，一周的时间既可以让人们保持对目标的聚焦，同时又足够人们去完成他们在会议上所做出的计划。会议时间在二三十分钟。

二是保持最重要目标会议的独立性，永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。

高度聚焦的开会模式，让每一位团队成员心中强化最重要目标的地位，即：

在最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议作出的计划保证，其他任何事务上的成就都补偿不了的。

③ 最重要目标会议3个必要组成部分。

A.问责：汇报工作计划完成情况

C.计划：清除障碍，做出新计划

2.拒绝全天候灰色工作状态

灰区表示你的日常事务，黑区代表你为推动记分表的工作计划。如果你主动将它们纳入日程安排当中，日程事务就不会轻易干扰你的关注点了。

需要注意的是，根据帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了。

琐碎事务会尽一切可能，把你为最重要目标预留的黑区变为灰区。

一周七天全是灰区，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷！

因此，最重要目标会议是这种全天候工作状态的解毒良药。

只要你们能够坚持按规律召开最重要目标会议，坚持把每周的一部分灰区时间转换为黑区，去完成最重要目标，就好渐渐发现，不但最重要目标得以实现，整个团队的精神面貌也焕然一新。

帕特里克·兰西奥尼《痛苦工作的三个特征》（The three Signs of a Miserable Job）中出色地描述了导致个人在工作中士气低下的三个原因：

① 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么。

② 无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入。

③ 缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。

克里斯·麦克切斯尼的哥哥马克是一名汽车设计师。

他带领的团队中的每一个人，都有着同一个梦想，那就是设计汽车，他们将每一天的所有时间都投入到这个梦想中。

按理说，这个团队的工作士气很高才对，然而有意思的是，这个部门是这家大公司士气指数最低的团队。

他们从事了自己最喜欢的职业，为什么士气反而最低？

分析原因：

第一，设计师的一个原始设计，在转化为正式产品之前，往往要修改很多次，以至于到了最后，大家都不记得最初的设计师是谁了（默默无闻）；

第二，产品发布往往是在设计师进行设计几年后，这就使得他们看不出自己对公司的最终效益有什么特殊贡献（无关紧要）；

第三，公司对他们的工作表现评价非常主观随意化（缺少标准）。

怎么破解这个难题？

每周固定时间召开最重要目标会议是最好的解药。

确保他们每人每周至少被大家关注一次，他们可以清楚地看到自己的工作是怎样推动了引领性指标；他们不会苦于缺乏工作衡量标准，记分牌清晰而公开记录了他们每周的最新表现。

总结一下：规律问责制，只要求你对自己本周的工作计划负责，你在这个最重要目标会议上只需要回答：

我是否做到了向其他人所承诺的事情。

五、如何运用高效执行四原则？

以减肥为例：

原则1：认真聚焦在一个滞后性指标上，在一个确定的时间里减肥多少磅。（到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y）

原则2：在具有巨大杠杆作用的引领性指标上下功夫。比如摄入能量的多少，进行多大的运动量。（这些指标很容易量化跟踪）

原则3：定期检测引领性指标和滞后性指标，并更新记分表。（选手型记分表）

高效执行4原则是富兰柯维公司最重要的研究成果，是一个历时15年，经141个国家检验的达成目的的方法论，可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰，达成最重要的战略目标。

再回顾一下高效能人士的执行4原则：

原则1：聚焦最重要目标
要事第一，全神贯注

原则2：关注引领性指标
分解目标，落实行动

原则3：坚持激励性记分表
计分衡量，一目了然

原则4：建立规律问责制
实时跟进，贯彻始终